Renforcer et fidéliser l’engagement de nos collaborateurs 

Comment fidélisez-vous vos collaborateurs ?

Cela est d’autant plus un enjeu pour nous que notre secteur d’activité est encore à « taille humaine » compte tenu du nombre réduit de grands groupes. Nos managers ont souvent travaillé dans plusieurs d’entre eux, ils se connaissent et peuvent s’informer mutuellement des opportunités offertes sur le marché.

Le constat est le même pour d’autres collaborateurs, comme les conducteurs, qui peuvent être sollicités par plusieurs opérateurs sur un même territoire. Aussi, nous sommes souvent en tension s’agissant de leur recrutement. Garder nos salariés auprès de nous est donc un enjeu de taille et pour cela, nous agissons sur différents leviers afin de renforcer leur engagement au sein du groupe.

Au-delà des incontournables conditions de rétribution, nous travaillons sur quatre axes principaux : la proximité managériale, le développement des compétences, la qualité de vie au travail et enfin, l’accompagnement de nos collaborateurs sur nos sujets prioritaires, tels que la sécurité.

C’est en agissant sur l’ensemble de ces facteurs que nous pouvons créer un univers de travail plus motivant et donc renforcer et fidéliser l’engagement de chacun. La dynamique étant bien entendu confortée par la croissance que connaît notre groupe ces dernières années.

Un mot sur les perspectives d’évolution…

Permettre d’évoluer à une personne souhaitant changer de poste ou de région, est un moyen de donner du souffle et de dynamiser son parcours en le centrant sur de nouveaux challenges. On a donc tout intérêt à rester à l’écoute. Si nous ne prêtons pas attention à ces attentes, le regard peut se tourner vers l’externe.

Cela doit par ailleurs répondre aux besoins de l’activité et c’est notre rôle, à nous RH, de faire coïncider ces deux paramètres. A ce titre, nous avons mis en place différents process dont la people review, qui nous permet chaque année de passer en revue des centaines de cadres et agents de maîtrise sur le périmètre France Suisse, afin de définir concrètement pour chacun d’eux une orientation de carrière.

Comment réfléchissez-vous au management horizontal et aux attentes d’autonomie ?

Dans nos entreprises, les échelons managériaux sont limités et la pyramide hiérarchique est légère, ce qui facilite les échanges entre les salariés et la direction. Ce contact « direct » permet d’entraîner, d’organiser et de s’adapter plus rapidement.

Pour les fonctions dites supports (finance, RH, marketing, développement), nous avons systématisé le mode projet (management horizontal) grâce à la mise en place d’une organisation matricielle par région. Ceci permet de favoriser d’une part, le partage rapide d’informations et d’autre part, l’intelligence collective pour faire émerger la meilleure solution.

Cet accompagnement matriciel permet aux managers opérationnels de se concentrer sur leur management d’équipe, le service client et la performance économique de leur entité.

La politique RH de RATP Dev en 4 points

• Proximité managériale et valeurs humaines. Valorisation d’un management de terrain capable de fédérer, de soutenir et d’apporter des perspectives.
• Développement des compétences. Investissement important en matière de formation professionnelle.
• Qualité de vie au travail. Création de lieux de partage et de repos, amélioration du confort des bus et des cars ou encore mise en place d’une organisation de travail répondant aux attentes des clients et, au maximum, aux aspirations de nos collaborateurs.
• Accompagnement de nos collaborateurs sur nos objectifs prioritaires, notamment la sécurité, notre priorité absolue, avec des démarches comme le « coach conduite », offrant à un conducteur un accompagnement individualisé par un formateur.

Propos recueillis par Félicité de Maupeou